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Resumo

Este artigo aborda as competências essenciais em uma cadeia de suprimentos. O trabalho justifica-se por razão das cadeias de suprimentos terem se tornado uma fonte de vantagem competitiva nos mercados por meio de suas gestões corretas. Hoje a competição global não se dá mais por meio de produtos isolados, mas sim pelas cadeias que disputam uma fatia do mercado. A razão da pesquisa teve como pergunta norteadora “quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos? ” e a hipótese foi que por meio da análise das atividades primarias e secundarias da logística e da cadeia de suprimentos e das competências essenciais que os gestores de suprimentos devem possuir seria possível identificar as competências essenciais das cadeias de suprimentos. A metodologia foi a pesquisa exploratória em livros e artigos, tanto físicos como disponíveis na rede global de computadores. Por meio da pesquisa foi possível entender as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos e lista-las de modo a identificá-las em seus elementos básicos e para que no futuro seja possível identificar meios capazes de mensurar a eficiência e a eficácia da cadeia por meio de suas competências essenciais.

Palavras-chave: Competências Essenciais, cadeia de suprimentos, logística.

Abstract

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This article addresses the core competencies in a supply chain. This work is justified because supply chains have become a source of competitive advantage in the markets through its correct management. Today the global competition is no longer in isolated products, because now the chains are the ones that compete for a market share. The problem with the research had as a guiding question: “what are the essential competencies of a supply chain?” and the hypothesis was that by analyzing the primary and secondary activities of the logistics and supply chain and the core competencies that the supply managers must possess it was possible to identify the essential competencies of supply chains. The methodology was the exploratory research in books and articles, both physical and available in the global network of computers. Through the research it was possible to understand the essential competencies of a supply chain and list them in order to identify them in their basic elements and that in the future it will possible to identify the means of measuring the efficiency and effectiveness of the supply chain through its essential competencies.

Keywords: Core competence, supply chain, logistics.

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é entender quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos de modo preliminar.

O trabalho justifica-se por razão das cadeias de suprimentos terem se tornado uma fonte de vantagem competitiva nos mercados por sua correta gestão. Hoje, a competência global não se dá mais por meio de produtos isolados, mas sim pelas cadeias que disputam uma fatia do mercado entre si.

Parte das vantagens competitivas estão ligadas diretamente à gestão destas cadeias e suas operações exigem determinadas competências essenciais, as quais, se não forem bem executadas ou bem-sucedidas, não proporcionarão vantagens competitivas.

Estas competências essenciais estão intimamente ligadas à cadeia de valor, sendo que a cadeia de suprimentos é o que mantem o fluxo de valor ao cliente e de maneira ampla aos mercados.

A hipótese é que por meio da análise das atividades primárias e secundárias da logística e da cadeia de suprimentos e das competências essenciais que os gestores de suprimentos devem possuir seja possível identificar as competências essenciais das cadeias de suprimentos em si.

O problema que se apresenta é: “quais são as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos? ”

Para isso, a metodologia adotada é a pesquisa exploratória qualitativa em livros e artigos e outros materiais utilizando-se a rede global de computadores como ferramenta de busca e disponibilização.

Espera-se que este trabalho ajude a entender as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos e a identificação de seus elementos, para que no futuro seja possível identificar maneiras de se mensurar a eficiência e a eficácia da cadeia por meio de suas competências essenciais.

A limitação deste trabalho é que não se consideram as especificidades das cadeias de suprimentos diversas, de modo que uma possível aplicação dos fatores críticos de sucesso em um futuro trabalho se dará apenas sobre as competências essenciais básicas de uma cadeia de suprimentos. O que não impede um estudo mais detalhado de cadeias específicas em estudos posteriores.

Outra limitação é a identificação das cadeias de suprimentos com base em um número reduzido de autores.

Entretanto, esta limitação não prejudica o conceito de competência essencial aplicado a uma cadeia de suprimentos.

2 DEFINIÇÕES DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1 A logística

A logística como arte nasceu da arte da guerra. Foi a obra do Marechal Jomini (1862) que incluiu nos estudos da guerra, a logística. Segundo Colins (1996), ao final do século XVII e início do século XVIII ocorreram na França esforços de coordenação, controle e administração de materiais envolvendo a guerra e a marinha francesa e que anteciparam as questões que envolveram a concepção e estudos da logística a partir do século XX.

Segundo Toso Jr. (2008):

“Foi após os anos 50 do século XX que a logística empresarial se desenvolveu até os moldes atuais que conhecemos, envolvendo a evolução dos meios de comunicação, dos transportes e da infraestrutura instalada (equipamentos, armazéns, portos, aeroportos, entrepostos, etc.). ”

Com a Revolução Industrial, a complexidade dos materiais foi aumentando gradativamente e isto exigiu que em cada fase da produção, mais serviços fossem agregados e estes serviços, entre eles o transporte como maior participante, fez com que os preços (custos) fossem influenciados por novos fatores, não bastando mais fabricar melhor. Foi preciso transportar, armazenar e coordenar melhor os estoques de todo tipo e produtos.

Na Era Pós-Industrial ou Pós-Moderna no século XXI, o rareamento de recursos ou exaurimento das condições sustentáveis em várias regiões do planeta faz com que até mesmo os materiais mais básicos e, portanto, menos complexos, exijam o mesmo rigor no gerenciamento de seus estoques como os mais caros itens da tecnologia de ponta.

Nas atividades de produção, por exemplo, Jiménez e Lorende (2001) recomendam que a performance ambiental seja considerada como um novo objetivo de desempenho, o que de certa forma muitas empresas já incorporaram em suas principais atividades como: produção limpa, marketing verde, logística reversa e ecodesign. Entretanto, além dessas atividades, as empresas já necessitam considerar questões de sustentabilidade ambiental em suas principais atividades, para que se alcance a diminuição do consumo de recursos naturais e a redução da poluição do ar, do solo, da água e sonora, nas unidades fabris projetadas.

NEUMANN e SCALICE, 2014, cap. 13, 13.1, item “b”.

Para se compreender como isso é relevante no sítio da empesa DHL (2016), um provedor global de soluções logísticas, a empresa destaca seu programa ambiental com vistas à redução da “pegada ambiental” de seus clientes (e das suas próprias práticas) por meio de uma série de otimizações que visam a redução da emissão de dióxido de carbono, além de outras práticas sustentáveis. Sem dúvida, a logística tornou-se uma fonte de vantagem competitiva, agregando valor aos mercados globais, seja reduzindo custos, prazos ou reduzindo o consumo desnecessário.

De maneira muito sintética pode-se definir a logística como um processo de coordenar, planejar e implementar um fluxo de material e informações entre o fornecedor e o consumidor final de modo eficiente e eficaz atendendo aos requisitos e especificações do cliente (TAYLOR, 2007 p.1-2), também se encontra em ALMEIDA e SCHLÜTER (2012, p. 72) a definição como “gestão de fluxos”, o que também afirma DORNIER et. Al. (2000, p. 39).

O Conselho dos Profissionais de Logística (2008:01 apud TOSO Jr., 2008) definiu a logística empresarial como uma atividade que engloba o recebimento, a expedição, a gestão dos transportes, o manuseio e a armazenagem de materiais e que para tal atividade é necessário promover uma organização que seja integrada, “gestão dos estoques, gerenciamento de terceiros, planejamento das demandas, tanto de compras, como de produção e expedição, controle de fretes, de armazenagem, dos seguros e demais despesas típicas destas operações”.

Sem integração, não há logística. Com a ausência de integração ocorre apenas uma reunião desordenada de operações e por isso o fluxo de materiais e informações deve permitir o gerenciamento das operações de maneira integrada. Encontra-se respaldo em Gomes (2004 p.2): “Sendo assim, a logística é entendida como a integração da administração do estoque e de sua distribuição física”.

Ballou (1993) apresenta as atividades primárias da logística e estas são:

Transporte: este representa dois terços dos custos logísticos, é responsável pela movimentação entre os elementos da cadeia logística e seu valor adicionado ao produto é o de lugar (MARQUES, 2016).

Para a manutenção de estoques, a disponibilidade de produtos é fundamental e a acurácia é a principal medida dos estoques em um dado momento. Sua importância é agir como um amortecedor entre o tempo de disponibilidade e o de demanda, ou “um pulmão” (BALLOU, 2009 p. 33). Sua forma de agregar valor ao produto é no tempo (MARQUES, 2016).

Processamento de pedidos (capacidade e comunicação) é, em termos de tempo e de informação, um elemento importante na cadeia de valor. Ele agrega como informação no produto (MAGALHÃES, 2015).

Já as atividades secundárias da logística são: (ALMEIDA e SCHLÜTER, 2009 e também em BALLOU, 2009) armazenagem, manuseio de produtos, embalagem de proteção, suprimentos (não compras e sim procurement – programação de suprimentos e gestão das remessas), programação de produtos e manutenção da informação.

Armazenagem: envolve atividades do próprio manuseio de produtos e das embalagens de proteção. As decisões de armazenagem compreendem especificações do produto para a condição de guarda e nível de embalagem, arranjo físico, gestão de espaço físico, localização, gestão e dimensionamento de áreas.

A obtenção (suprimentos – procurement) envolve o processo de seleção das fontes de suprimentos, das quantidades, da programação de remessa destes materiais e da forma de envio. Envolve também, a correta gestão dos embarques, otimização dos fretes, consolidação, postergação programada e sincronização com os momentos da necessidade além de processos de ponto de encomenda e previsão.

É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: Colocar os produtos ou serviços no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.

BALLOU, 2009 p. 28

Por isso a diferenciação se dá no enfoque dado na obtenção e suprimento de recursos para as empresas de materiais ou serviços.

Já a manutenção das informações necessita dar lugar e tempo aos materiais por toda a cadeia, a rastreabilidade, os custos, as métricas de desempenho, o controle de datas e lugares, a alimentação de fatos, eventos e incidentes que possam alterar os custos, o tempo, o lugar, enfim, a informação do produto ao longo da cadeia. Ballou (2009 p. 32) menciona a informação como “Fluxo de informação e processamento de pedidos” em três níveis:

Interligação entre pedidos, compras e estoques; Tecnologia da informação para envio de dados e “Regras sobre pedidos”.

2.2 Cadeia de Valor e a logística

O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Porter em 1985 e é um conjunto de atividades que uma empresa executa para a entrega de bens ou serviços ao mercado que envolve um sistema composto de subsistemas com entradas, processos e saídas. Estas atividades envolvem a aquisição de recursos materiais (materiais, instalações, construções, etc.), humanos e capitais, bem como a gestão destas atividades, pois elas são determinantes do custo e dos ganhos da empresa. (PORTER, 2013).

Entre os vários aspectos da cadeia de valor, entende-se que esta deve fluir para satisfazer os clientes e é necessário identificar todas as atividades geradoras de valor, tanto no processo principal do negócio como nos subsistemas. Pelo exposto, como cadeia há um fluxo e o foco desse fluxo é o gerenciamento que se faz na cadeia.

Observando a cadeia de valor definida por Porter, entende-se que o custo é um componente muito importante, mas não é o custo “a qualquer preço”. Este custo é uma consequência do desenvolvimento da vantagem competitiva por meio de um modelo que visa melhorar os serviços e assim reduzir custos. Com isso é possível criar valor ao cliente e entender e traduzir esta geração de valor por meio de várias fontes, destacando-se entre elas: (Baseado na análise bibliográfica em BASU e WRIGHT, 2010 p.15; DELFMANN, 2007 p. 131; IRELAND, HOSKISSON e HIT, 2008 p. 75)

A otimização do processo produtivo;

Estratégia de compras que permita a redução de custos;

Inovação em processo, produto ou serviço;

Funcionalidades e atributos de produto que gerem uma diferenciação;

Melhoria na qualidade;

Serviço ao cliente superior e

Tempo de entrega com melhoria na organização logística (PORTER, 2015).

Como foi apresentado anteriormente para esta integração, a logística é dividida em dois níveis de atividades: as atividades primárias e secundárias.

As atividades primárias da logística envolvem os seguintes elementos da cadeia de valor:

Inbound – recebimento, incluindo compras de matérias-primas, suprimentos, componentes, partes e peças;

Operações – ao lidar com o manuseio dos produtos durante a produção;

Outbound – Distribuição – ao lidar com os produtos acabados;

Marketing e vendas – Na seleção do canal, comunicação e pós-venda; e

Serviços ao cliente – no nível de serviço, seleção de mercado e tipo de contrato.

Já as atividades secundárias ou de apoio envolvem os seguintes elementos da cadeia de valor:

Procurement – Suprimentos;

Tecnologia da Informação;

Gerenciamento de recursos humanos – recrutamento e desenvolvimento;

Facilities – Infraestrutura;

Finanças, Controle de custos e auditoria e

Pesquisa e desenvolvimento

Com estes elementos identificados pode-se passar para a definição da cadeia de suprimentos.

2.3 Cadeia de Suprimentos

De acordo com SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY e SIMCHI-LEVI (2009, p.33) uma típica cadeia de suprimentos envolve fornecedores, fabricantes e clientes, de modo que as matérias-primas, partes e peças dos fornecedores são transformadas e montadas nos fabricantes e distribuídas até atingir os clientes finais.

No processo de agregação de valor na transformação, matéria-prima, semi-acabado e oracabado, ocorre uma hierarquia da cadeia de valor entre terra, capital e trabalho. No início da cadeia (jusante – upstream) há mais terra, já no final da cadeia (ascendente –downstream) há mais trabalho intelectual, os valores aumentam e a pressão por controlar estes estoques também.

Com o aumento da agregação de valor ocorre o aumento da relevância logística na correta gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, isso vai além, as novas tecnologias de informação, transporte e manufatura (METZ, 1998) têm aumentado a velocidade e as possibilidades de integração de mercados, sejam mercados fornecedores primários, intermediários ou mercados finais na distribuição. Focar na integração entre os vários fatores da cadeia tornou-se um elemento importante para a agregação de valor.

Muda. É a única palavra do japonês que você realmente deve saber. Ela soa horrível quando ela rola para fora por sua língua e isso deve ser porque muda significawaste[2], especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valores: erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém quer para que os estoques e bens remanescentes se acumulam. As medidas de transformação que não são realmente necessárias, a circulação de trabalhadores e o transporte de mercadorias de um local para outro sem qualquer fim, grupos de pessoas em atividade a jusante em espera, uma vez que uma atividade ascendente não foi entregue a tempo, e bens e serviços que não atendam às necessidades do cliente.

WOMACK e JONES, 2010 p. 15

Ainda segundo SIMCHI-LEVI, KAMIINSKY e SIMCHI-LEVI (2009) a função da cadeia de suprimentos é em primeiro lugar a gestão de todas as instalações dos fornecedores, dos fabricantes, dos depósitos, dos centros de distribuição, varejistas e comércio (no downstream envolve todos os canais de marketing), indo até “fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes” nas palavras dos próprios autores (op. Cit.).

Para que estas funções de integração sejam desenvolvidas e praticadas é necessário que ocorra foco. Com ele haverá uma correta abordagem estratégica que permitirá atingir o “estado da arte” da eficiência operacional, que envolve várias capacidades que precisam ser exploradas e desenvolvidas. Isto tem respaldo em Fleury e Fleury (2003), que classifica as estratégias competitivas em excelência operacional, inovação em produto e estratégia orientada para o cliente.

2.4 Competência Essencial

A competência essencial definida por PRAHALAD e HAMEL (1990) não é uma novidade, segundo MITSUISHI, UEDA e KIMURA (2008 p. 143). Selznick em 1957 e Penrose em 1959 definiram as competências distintivas como capacidades únicas que fazem com que uma empresa se destaque das demais concorrentes. Barney em 1986 (apud HINES, 2004 p. 49) utilizou o termo recurso estratégico da empresa como sinônimo de vantagem competitiva. Estas competências, como explicado anteriormente, refletem a máxima eficiência como um “estado da arte” e dependente de determinadas capacidades, isto é, competências.

Foram Prahalad e Hamel (1990 p.4) que definiram: “Competências essenciais são um aprendizado coletivo na organização, especialmente em como coordenar uma produção diversificada de habilidades e integra-las em fluxos de tecnologia. ”

Para isso a empresa precisa aprender, coordenar e integrar estes conhecimentos (ULRICH, 2001 p. 217), que são o conceito de “arquitetura da competência essencial” definido por Prahalad e Hamel.

Para um melhor entendimento de competência deve-se tratar o termo como capacidade, portanto, ser capaz de. Se a logística, por sua própria definição, é integrada a sua primeira competência é ser capaz de integrar, o que se funde com a própria definição de Prahalad e Hamel (1990) e além de aprender com si mesma, deve aprender com o cliente.

Os autores (Prahalad e Hamel, 1995) estabelecem três níveis para classificar esta capacidade como essencial; a primeira é a capacidade da organização para expandir para novos mercados, a expansão leva ao desenvolvimento e às novas oportunidades de negócio; já a segunda é a percepção do valor pelo cliente, os benefícios devem ser reais e mensuráveis e por último deve ser algo de difícil imitação pela concorrência.

Estas competências são geradoras de vantagens competitivas mais duradouras. Encontra-se em Barney (1991) a coerência com estes níveis quando o autor explica como uma vantagem competitiva pode ser sustentável, isto quer dizer mais duradoura, na concepção do autor para a geração de valor é necessário que a vantagem seja: valiosa (aproveitando oportunidades e mitigando as ameaças), rara (distingue-se dos demais concorrentes do ambiente), de difícil imitação e insubstituível.

Para se entender melhor a vantagem competitiva como vantagem distintiva em uma síntese, deve-se compreender que se trata de algo que a sua organização tem, o concorrente não tem e o seu cliente dá valor, do contrário o que se tem é apenas custo. Para ser uma competência essencial não pode ser algo específico, como um ativo ou habilidade única (evento ou habilidade isolados ou alguns poucos). Como dito anteriormente é uma arquitetura, um aprendizado coletivo para coordenar uma produção muito variada de habilidades e conhecimentos e integrá-las.

Ireland, Hoskisson e Hit (2012 p. 83) explicam que empresas com poucas competências essenciais podem sustentar vantagens competitivas por algum tempo, mas a vantagem competitiva pode durar pouco, pois nem toda vantagem competitiva é uma competência essencial (RAMASWAMY e NAMAKUMARI, 2013 p. 247). Para ser uma competência essencial precisa-se ter uma arquitetura de conhecimentos (definidas por Prahalad e Hamel,1995) e atingir (passar) os três níveis anteriormente descritos, mas se a vantagem competitiva (a maior parte dela) for ancorada em competências essenciais tende a ser mais prolongada. Mas isto não significa que uma vantagem competitiva dure para sempre (BARNEY, 1991); é preciso adaptar-se sempre ao mercado, o que faz com que se retorne aos três níveis de classificação de uma competência essencial e, claro, gerar valor ao cliente sempre, ou a cadeia se rompe. A lição que fica é capacidade de aprender e aprender também com o cliente, o que é uma orientação para os mercados.

2.5 Cadeia de suprimentos e Competência Essencial.

Para a integração da cadeia de suprimentos de acordo com CROXTON et. Al. (2001) as competências essenciais de uma cadeia de suprimentos são:

Gerenciamento da relação com o cliente: prover a estrutura de como o relacionamento com o cliente deve ser feita, desenvolvida e mantida. O que está em consonância com Fleury e Fleury (2003) – estratégia orientada para o cliente.

Gerenciamento do serviço ao cliente: é o processo de prover informações em tempo real como datas de embarque, situação das ordens, datas, quantidades e demais dados para o cumprimento dos serviços. O que leva a várias atividades primárias e secundárias da logística na cadeia de valor ao cliente, mas uma muito significativa é o processamento de pedidos (Ballou, 1993). Bowersox (2001), que identifica três dimensões fundamentais: disponibilidade, performance operacional e confiabilidade.

Gestão da demanda: balancear as demandas do cliente com o suprimento, sincronização entre suprimentos, produção e distribuição. Mais uma vez pode-se salientar o importante aspecto ligado à integração, pois envolve suprimentos – procurement e várias operações das atividades primárias da logística, entre elas pode-se destacar o transporte (a gestão do transporte) para a distribuição e as operações de apoio, como omarketing (interação com o marketing) e sistemas de informação em tempo real (tecnologia da informação).

Cumprimento das Ordens: atender as especificações do cliente, o que leva à necessidade de integração com o marketing, produção e logística. O cumprimento das ordens talvez seja o principal elemento métrico e de qualidade na logística.

Gerenciamento da relação com o fornecedor – Suprimentos: do mesmo modo que uma empresa necessita desenvolver uma relação com seu cliente, ele necessita estabelecer uma relação estratégica com seus fornecedores. Hoje ocorrem competições não só de produto, mas também em cadeias globais.

Gestão do fluxo de produção: Envolve todos os processos para a gestão do produto através do processo produtivo.

Desenvolvimento e comercialização de produtos: O tempo em que se leva um produto ao mercado é crítico. Cabe à logística implementar processos para integrar e acelerar o contato entre fornecedores e clientes e assim encurtar o tempo de lançamento de um produto ou serviço.

Devoluções: São um ponto sensível pois ao lidar com devoluções é possível identificar melhorias no processo e corrigir falhas.

Liderança Empresarial Global: as cadeias de suprimentos são globais. Toda cadeia deve estar orientada e capaz de trabalhar em diferentes mercados e culturas.

Capacidade de transformação: coordenar iniciativas transformacionais de modo que se consiga em um ambiente dinâmico cumprir prazos e custos.

Planejamento Integrado de negócios: ser capaz de coordenar suprimentos com as demandas de vendas e as diversas operações que ocorrem na cadeia de modo que o planejamento flua de ponta a ponta.

Implementação integrada da cadeia de valor: desenhar a cadeia de suprimentos de ponto a ponta de modo a superar as expectativas do cliente, incluindo seus segmentos e as cadeias a eles integradas.

Vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional: saber vincular o fluxo de materiais ao fluxo financeiro é crucial, de modo que a sustentação da performance seja feita por métricas que levem ao menor custo possível na execução.

Embora DITTMAN (2013) dirija seu artigo para as competências essenciais que os gerentes da cadeia de suprimentos precisam ter é interessante relacionar estas, que são:

Liderança Empresarial Global;

Capacidade de transformação;

Planejamento Integrado de negócios;

Implementação integrada da cadeia de valor e

Vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional.

Do mesmo modo a APICS (Supply Chain Leadership Report: Many Styles Generate Success apud DONATI, 2015) também fez um levantamento de sete competências essenciais para um gerente da cadeia de suprimentos, as quais são:

Criar e comunicar visão do negócio;

Promover e executar mudanças;

Construir Parcerias;

Captar e agir sobre informações relevantes;

Dimensionar e criar oportunidade em tempo e espaço;

Modelar de maneira consistente e notória comportamentos e melhores práticas e

Servir aos melhores interesses da organização sem se auto servir.

Embora estas competências essenciais listadas por Dittman (2013) e Donati (2015) sejam relacionadas aos gerentes (gestores) das cadeias de suprimentos é possível fazer uma referência entre estas e as competências das cadeias de suprimentos e que será apresentado a seguir.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Com base no exposto é possível estabelecer as competências essências de uma cadeia de suprimentos não específica, limitando-se aos autores e conceitos aqui apresentados.

A primeira competência é a integração; toda cadeia de suprimentos deve ser capaz de integrar. Para a integração é necessário um correto plano estratégico de negócios alinhado com missão, visão e valores da organização, embora aqui não se tenha discutido plano estratégico, missão, visão e valores. A interpretação da capacidade de criar e comunicar visão do negócio (APICS, 2015) e a liderança empresarial global (DITTMAN, 2013) levam diretamente a estes assuntos. De modo mais amplo, o foco no cliente (de modo claro e consistente) é uma competência essencial.

O que leva à segunda competência: aprender com os clientes, utilizar os aprendizados e aplicar. Clientes tem problemas e promover e executar mudanças (APICS, 2015) e ter capacidade de transformação (DITTMAN, 2013) são fundamentais para gerar valor ao cliente. O cliente tem um problema de suprimentos e a isso se aplica uma solução. Ser capaz disso em uma cadeia de suprimentos é uma competência essencial o que leva à capacidade de pesquisa, desenvolvimento e aplicação de soluções.

Outra competência é a capacidade de gerenciamento da relação com o fornecedor – suprimentos (CROXTON, 2001), construir parcerias (APICS, 2015) e com isso um planejamento integrado de negócios (DITTMAN, 2013), sendo esta última estendida à toda cadeia, o que leva à primeira competência aqui apresentada.

Captar e agir sobre informações relevantes (APICS, 2015) que podem levar a uma melhor capacidade da gestão da demanda (CROXTON, 2001) e assim entender clientes, mercados de clientes e suas cadeias. Mais adiante, a gestão da informação em si será apresentada como uma competência distinta.

O gerenciamento do serviço ao cliente e gerenciamento da relação com o cliente (CROXTON, 2001) para elevação do nível de serviço e da cadeia de valor (DITTMAN, 2013) e atuação em falhas e recuperação: contingências e normalização, devoluções e com isso dimensionar e criar oportunidades em tempo e espaço (APICS, 2015). As oportunidades são lições e situações que são exploradas para elevar o nível do serviço na cadeia.

Desenhar cadeias de suprimentos, estruturar o canal de suprimentos e da distribuição sem deixar de modelar de maneira consistente e notória comportamentos e melhores práticas (APICS, 2015). O que pode levar a uma outra revisão é que ao se desenhar as cadeias sempre devemos servir aos melhores interesses da organização sem se auto servir (APICS, 2015) e vincular o desempenho da cadeia de suprimentos ao sucesso organizacional (DITTMAN, 2013).

Observando a questão das melhores práticas de comportamento, temos que uma outra competência é a gestão de recursos humanos, incluindo recrutamento e desenvolvimento (treinamento, planos de desenvolvimento, formação, retenção e captação de talentos), visto que a logística é intensa em interação e atuação humana. Note que estes aspectos não foram anteriormente apresentados para não alongar este estudo preliminar.

Nesta questão do desenho das cadeias tem-se a cuidadosa prescrição de Facilities – Infraestrutura e sua gestão. A gestão da infraestrutura também é uma competência com ativos próprios e alocados e sua conservação e uso integral devem ser muito bem geridas.

Consistência, velocidade e precisão no cumprimento das ordens (CROXTON, 2001) têm relação com tempo e custo e as medidas de esforço e qualidade residem na precisão e consistência, como por exemplo entregar um produto nas mesmas condições quando do seu momento de coleta. Isto pode ser entendido como parte da consistência do canal, de modo específico no transporte, mas também é uma precisão de modo amplo. Quem tem o menor esforço e maior precisão (tempo e qualidade no manuseio/transporte) tem uma vantagem competitiva e ter competência nestas áreas torna a vantagem mais duradoura. Esta é uma competência fundamental na cadeia de suprimentos.

Gestão do fluxo de produção (CROXTON, 2001), por meio do apoio à Manufatura: PCP – planejamento e controle de produção. Ballou (2009 p. 32) reforça isso ao listar a especificação de quantidades agregadas, sequenciamento em prazo e volume e a programação, sendo capaz de apoiar a produção. Sem ter sido abordado aqui neste artigo esta capacidade leva às outras, como a produção enxuta por exemplo. Sem o apoio da logística não é possível fazê-la e sem esta capacidade estas técnicas e tantas outras (Just in Time) não podem ser feitas.

Apoio ao marketing, com velocidade e flexibilidade, no desenvolvimento e comercialização de produtos (CROXTON, 2001). Como exemplo Ballou (2009) relaciona a avaliação de serviços ao cliente, reação dos clientes ao serviço e nível de serviço logístico ao cliente como parte do apoio

Verificou-se por meio deste levantamento preliminar que as competências essenciais primariamente ligadas às funções básicas da logística, como o transporte, não aparecem nos apontamentos da APICS (2015) e de DITTMAN (2013) ou até mesmo de CROSTON (2011), por estarem estas competências, especialmente APICS e DITTMAN, mais relacionadas aos gestores e que estas funções mais básicas estão mais relacionadas às operações logísticas em si. Entretanto, sem competência nestas áreas não é possível uma cadeia de suprimentos se destacar em velocidade, custo e consistência, visto que estas são da cadeia de valor, as quais foram abordadas neste artigo e estão aninhadas de maneira intrínseca dentro de quase todos os fatores da cadeia de suprimentos, sendo estas:

Gestão da informação na alimentação das informações que fluem pela rede e que servirão como meio para o exercício de outras competências, como relacionamento e serviço ao cliente, por exemplo. Competência no fluxo de informação e novamente aqui se repete: com consistência e velocidade.

Na gestão do transporte que vai servir também de meio para as outras competências como atendimento de pedidos, distribuição e suprimentos. Sendo 2/3 do custo logístico total, a gestão do transporte é o item de maior impacto no custo logístico e a interface entre um modo e outro ou entre o modo e as instalações também são cruciais. Maximização do frete, otimização de rotas, uso adequado do modo, consistência, regularidade, precisão e tantos outros fatores críticos indicam que no desenho da operação e do canal e na sua gestão deve-se ter muita competência pelo impacto que este acarreta em tempo e esforço (custo). Quando não se confia no modo ocorrem mais estoques pelo receio da quebra da cadeia de valor por desabastecimento por causa de erros, atrasos e avarias.

Isso leva a outra competência na gestão dos estoques, envolvendo armazenagem, manuseio de materiais e embalagem que propiciam consistência, velocidade e precisão no cumprimento das ordens por meio da velocidade e da disponibilidade, sendo uma fonte de vantagem competitiva. Deste modo pode-se listar que o “estado da arte” também deve ser em:

Operações ao lidar com o manuseio dos produtos durante a produção ou em etapas complexas ao longo da cadeia;

Outbound – Distribuição e

Acurácia na armazenagem em quantidades, manutenção/condições, localização e controle.

Outra competência é a da sustentabilidade ao longo da cadeia de suprimentos, envolvendo não apenas a logística reversa como também a redução da emissão de dióxido de carbono e em consequência a redução da pegada ambiental, além de outras atividades que reduzam o uso de recursos naturais e o consumo exagerado de recursos em atividades não geradoras de valor.

Por último, mas não em uma escala de importância, a cadeia de suprimentos deve ser capaz de efetuar uma gestão do fluxo financeiro competente por meio da capacidade em obter recursos, gerir estes recursos, efetuar o controle, elaborar auditorias e custeio efetivo. O ciclo financeiro das operações é tão importante quanto o próprio ciclo físico da cadeia de suprimentos.

Nem todas as competências essenciais podem ter sido aqui abordadas com peso ou de modo mais consistente ou de maneira mais adequada, mas acredita-se que este trabalho atingiu seu objetivo por meio da identificação das competências essenciais de uma cadeia de suprimentos. Recomenda-se para estudos futuros uma análise mais precisa e mais ampla, com outros autores e obras, de modo a se obter de maneira mais sintética e precisa as competências essências sem muitas redundâncias.

Em um momento oportuno espera-se que as cadeias globais sejam mensuradas por fatores críticos de sucesso ancorados em competências essenciais de modo amplo e de modo mais restrito dentro de cada fator na cadeia.

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